Konsulenthuse som Hudson Nordic, der er specialiserede i at tiltrække og udvikle de retter profiler, spiller en central rolle, når det kommer til at finde og ansætte kandidater til ledelses – og bestyrelsespositioner. Her hos Hudson Nordic er vi konstant opmærksomme på, i vores arbejdsprocesser, hvordan mangfoldighed i bestyrelser og ledelsesteam skaber værdi. For vi mener ikke, at det er op til diskussion, hvorvidt at flere kvinder skal ind i ledelsen, – det virker trods alt ulogisk at overse halvdelen af den danske talentpopulation, blot grundet deres køn. Derfor er vores spørgsmål i stedet: Hvorfor er kvinder ikke i ledelsen? Og hvad kan vi gøre for at sikre os, at de kommer dertil?

Diversitet skaber værdi – også økonomisk.

Selvom vi ikke synes at det skal være et diskussionspunkt, at flere kvinder skal ind i ledende positioner i Danmark, så kan det alligevel være meget godt at forstå hvorfor vi mener at diversitet skaber værdi. Flere af os har sikkert hørt at mangfoldighed er vigtigt. Både på arbejdspladsen og udenfor. Ikke kun kønslig mangfoldighed, men også mangfoldighed, når det kommer til f.eks. alder, uddannelsesbaggrund, race.

En efterhånden velkendt fordel ved større mangfoldighed – både medfødt (f.eks. køn og race) og erhvervet (f.eks. erfaring og uddannelsesbaggrund) er overlegen teampræstation på områder som innovation, samarbejde og kritisk tænkning. Forskellige problemløsningsmetoder, komplementær viden og differentierede færdigheder fremmer både kreativitet og debat, hvilket sikrer at flere alternativer overvejes, når man identificerer løsninger.

I en artikel til Jyllands Posten (2019) sætter Bodil Nordestgaard Ismiris og Thomas Thune Andersen fokus på, hvordan dét at få flere kvinder ind i ledende stillinger ikke kun drejer sig om socialt ansvar, men faktisk om ren og skær business. I en international undersøgelse ligger Danmark på en tung 95. plads når det kommer til at have kvinder i ledende poster. Bodil og Thomas mener, at dette blandt andet skyldes, at danskerne ikke er så gode til at se værdien i at se kønslig diversitet på arbejdspladsen, som de mener er blevet en CSR-indsats, fremfor at se det som egentlig, sund forretningssans. Og selvom de danske virksomheder har et socialt ansvar, så peger et stigende antal forskningsprojekter på at kønsdiversitet i virksomhedsledelse også har en positiv økonomisk indvirkning. Sammenhængen mellem mangfoldighed og økonomisk præsentation er imidlertid særligt svære at pin-pointe. Hvis man dog ser på en IMF-undersøgelse af 2 millioner børsnoterede – og ikke-børsnoterede virksomheder i 84 europæiske lande, finder man dog en sammenhæng mellem andelen af kvinder i senior-management og virksomhedens økonomiske afkast.

Udover en mulig sammenhæng mellem kvinder i ledelse og økonomisk vækst, så belyser undersøgelser, at kvindelige ledere mod manges forventning har en tendens til at være mere risikovillige, mere villige til at fyre og strengere i deres monitorering end deres mandlige kollegaer. Overordnet set bliver det tydeligere og tydeligere at diversitet – være det medfødt eller tillært – faktisk kan gavne en ledelses– og teamkontekst samtidig med virksomhedens performance. Så – hvorfor er der ikke flere kvinder i ledelsen?

 

Forskel på mandlige og kvindelige ledere?

Er der en forskel i personligheden mellem kvinder og mænd i ledende stillinger? Det spørgsmål satte Hudsons Research & Development Center i Belgien sig for at besvare. Studiet, der tager udgangspunkt i en respondentliste på over 65.000 mennesker over hele kloden, er baseret på resultater fra Hudsons Business Attitude Questionaire (BAQ).  Hudsons BAQ er et psykometrisk værktøj, som tager udgangspunkt i den berømte Big 5-model, der assesser 25 aspekter i menneskets personlighed. BAQ’en er blevet testet i tusindvis af rekrutteringsforløb og Talent Management processer.

Ganske kort, så viser Hudson R&D’s research blandt andet, at kvinder og mænd i C-level positioner udviser mange af de samme karakteristika. Begge grupper positionerer sig ganske højt på den faktor som vi kalder ’ekstraversion’, der bl.a. handler om lederskab, kommunikation, motivation og overtalelsesevne. Disse mænd og kvinder ser samtidig ofte sig selv som stærke beslutningstagere og strategiske tænkere – og til en vis grad også som resultatorienterede og autonome.

Men selvom der er tydelige – og mange – sammentræk mellem kønnene, så viser resultaterne også, at kvinder kan have en tendens til at fokusere mindre på øjeblikkelige resultater, at tage det større billede med i betragtning og tage et autonomt standpunkt.

Kvinder synes også, at være mere opmærksomme på åben kommunikation i organisationen og indtager en mere “menneskelig” tilgang med plads til samarbejde, gensidig støtte og socialitet. Undersøgelsen viste også, at kvinder har en tendens til at indtage en stil, der er mere demokratisk eller deltagende og mindre autokratisk eller direktiv end mænd.

I den gennemsnitlige kvindes øjne, synes kvindelige ledere at opføre sig mere som mænd, fordi de tager føringen og er karriere- og resultatorienterede. Men i deres mandlige kollegers øjne opfører de sig som kvinder og er mere opmærksomme på immaterielle, følelsesmæssige elementer, såsom kommunikation, samarbejde og menneskelig velvære. Uoverensstemmelsen mellem den typiske kvindelige leders ’varme’ personlighedsprofil og den typisk ’kolde’ mandlige leders personlighedsprofil ser ud til at skabe vanskeligheder for kvindelige ledere. Især synes yngre kvinder at blive konfronteret med denne dobbeltbinding. De viser mere varm opførsel end mere erfarne kolleger. Selvom dette opfattes som gunstigt, er de nødt til at finde en vej ud af denne dobbeltbinding for at blive opfattet som værende lige så effektive som mænd i lederstillinger. Konklusionen bliver, at kvinder i lederpositioner således risikerer ikke at have en klar identitet i andres øjne. Dette skyldes, at de ikke fuldt ud stemmer overens med stereotypen af en kvinde eller den af en leder (normalt en mand) øverst i en organisation.

Dette ser ud til at sætte kvindelige ledere i en dobbeltbinding-situation: Hvis de opfører sig som en leder og bruger typisk mandlige karakteristika, opfattes de som værende hårde, fordi de handler imod den typisk kvindelige personlighedsprofil. Hvis de handler som en kvinde, opfattes de som værende ineffektive, da typisk mandlige personlighedstræk opfattes som mere effektive ledelsesegenskaber.

På baggrund af ovenstående bliver det tydeligt at kvinder, som allerede besidder lederstillinger ikke nødvendigvis bliver udfordret grundet deres forskellighed fra deres mandlige kollegaer, men faktisk fordi en mellemmenneskelig, stereotypisk opfattelse af kvinder kan opfatte kvinder altruistiske og varme stil som mindre effektiv end deres mandlige kollegaer.

 

Den stereotypiske forståelse om kvinder spiller ind på valget.

Professor ved Copenhagen Business School, Sara Louise Muhr siger i en artikel Dansk Industri (2020), at ’(…) den største myte i erhvervsdanmark er, at vi har ligestilling. Det har vi ikke.’  Og når vi ser at mere 89% af de danske topdirektører og over halvdelen af danske virksomheder ikke har nogle kvinder i bestyrelsen, så begynder vi at forstå hvorfor Sara Louise udtaler sig som hun gør.

Så, når vi nu ved at diversitet både gavner bundlinjen, branding og jobtilfredshed – hvorfor er det så svært at få flere kvinder ind i ledende poster? Ifølge Sara Louise Muhr er de typiske fordomme og stereotypiske forestillinger om køn, der holder kvinder fra ledelsesgangene.

’Hvis kvinder overskrider kønsforventningerne – og for eksempel tager kort eller ingen barsel, fravælger børn, udviser hård adfærd eller lignende træk forbundet med at være mand, bliver de anset som unaturlige eller direkte ubehagelige. Hvis de til gengæld er for feminine, bliver de ikke taget alvorligt og i stedet overset som lederpotentiale’

Sarah Louise Muhr forklarer, at forskning viser, at et af de største problemer ligger i at mænd systematisk bedømmes til at være bedre ledere end kvinder – dette på trods af, at den kvindelige chef måske har de tungeste kompetencer. Sara Louise Muhr siger i denne forbindelse, at kvinder forventes at være bløde og ’gode til det med mennesker’, mens mænd forventes at være hårde, resultatorienterede og dermed ’gode ledere’.

Hvis vi ser på ovenstående fra Professor Sara Louise Muhr bliver det tydeligt at manglen på kvindelige ledere ikke kun skyldes at kvinderne selv ikke søger ledende stillinger, men også at de er en del af en social struktur, hvor (u)bevidste biases spiller en stor rolle, når beslutninger skal tages på chefgangen. Som sparringspartner og støtte for vores kunder og kandidater har Hudson Nordic mulighed for at sikre at en objektiv, dokumenteret og kvalitativ vurdering i vores rekrutteringsprocesser. Vi er i løbende dialog med vores kunder og har derfor også mulighed for at støtte udviklingen mod en endnu mere mangfoldig rekrutteringsproces – bl.a. når det kommer til kønsfordeling i danske ledelsesposter. Som Sara Louise Muhr påpeger, så er der behov for flere ’bias-blokkere’, der kan hjælpe til at sikre en fair vurdering på baggrund af kompetencer – og ikke på baggrund af køn.

 

Hos Hudson Nordic hjælper vi vores kunder til altid at tage det rigtige valg på baggrund af en fair vurdering. Et valg, som baseres på udviklingsforløb og rekrutteringsprocesser, der er forankret i dyb faglighed, erfaring og objektivitet. Hvis vi tager et kig på vores branche, er der et væld af holdninger til hvad Assessment og Development aktiviteter er. For os er der ingen tvivl – Assessment er en faglig og objektiv vurdering af kompetencer. Store dele af vores daglige arbejde handler om at vurdere kandidater: Er de et match til den stilling de søger? Til den arbejdsplads de potentielt skal arbejde for? Et af de vigtigste elementer i dette arbejde er, at sikre en objektiv vurdering; at fungere som ’bias-blokkere’ på vegne af vores kunder og til værdi for vores kandidater. Ved løbende at udvide vores horisont om egne og andres forudindtagelser gøres vi opmærksom på, hvilke værktøjer der giver den mest objektive vurdering til værdi for både kunder og kandidater.

Maluu Villemoes,

Antropolog & Programme Manager

 

Hos Hudson Nordic har vi gennemført mere end 1300 Assessment- og Development Centre. Forløbet er forskelligt fra kandidat til kandidat, fra virksomhed til virksomhed. Udgangspunktet er en ekstra objektiv vurdering baseret på Hudsons videnskabeligt gennemtestede og veludviklede vurderingsværktøjer. Med et Assessment- eller Development Center kan vores kunder komme helt tæt på kandidatens personlige og professionelle kompetencer.

Læs mere om vores Assessment – og Development muligheder her